长久深度的陪伴和多样化的干预方式
正远通过与客户“长久深度的陪伴”以及采用“多样化的干预方式”来帮助客户企业系统性成长，这与其他管理智慧服务商的项目制咨询的短期浅度的陪伴和专家角色机械干预的方式完全不同的，具体分析如下：
一、合作深度的比较：
正远的“长久深度的陪伴”（也就是长期陪伴和深度融合的方式）：
加深双方的理解，减少重大关键信息的遗漏，降低变革风险；
深度的理解有利于充分发挥双方的积极性和优势，有利于双方的知识技能智慧的双向传递，有利于不断碰撞出符合企业实际情况和需求的新知识技能和智慧；
有利于对企业发展做长远、深刻和系统的思考，对举措进行长期的动态的跟进和调整，减少短视和狭隘行为对组织的损害。
其他服务商的“短期浅度的陪伴”：
因为时间紧，融合度不够，双方往往缺乏深度的理解而错过许多关键信息，为公司的后续改善埋下隐患；
因为理解不够，会导致双方很难有效的互动，也就很难碰撞出符合企业需求的新知识；
时间和信息的局限，常常让人关注短期和表层目标，干预深度和系统性不够，甚至急功近利。
二、干预方式的比较：
正远的“多样化的干预方式”：
依据问题的特征（包括：问题类型、涉及范围与深度、解决难度、具备条件、完成时长与程度要求……）采用不同的干预方式（扮演权威、伙伴还是幕后支持者，干预的内容、程度、顺序、时机、对象……），既让问题得到及时有效的解决，又要让客户有更多机会发展自己的知识技能和精神动力，同时碰撞出属于这个企业的新知识。具体内容解释如下：
时间维度：事前、事中、事后或者某一个特殊时机；
对象维度：敢于对象的本体或者周边环境，或者个体、群体与组织；
内容维度：知识技能与情绪价值以及他们的组合，常见如下组合：知识技能和情绪价值都很少（稍加点拨），知识技能很多但情绪价值少，知识技能很少但情绪价值很多，知识技能与情绪价值都多（比如：手把手带，提供全套方案，带领团队完成等）；
顾问与客户之间的角色关系：前后关系（顾问与客户是老师与学生或者专家与病人的关系）和并排关系（即：伙伴关系），我们坚持顾问是重要的参与者，而客户永远是主导者，永远对自己的行为和选择负责；
控制的强度：让整个系统处于高度控制状态，还是允许一定的“失控”状态。企业要求的创新度越高，整个系统的控制强度就要相对越低。
其他服务商的“专家角色、机械干预的干预方式”：
顾问扮演权威角色，主导整个干预过程，提供解决方案或传播相关专业知识，优点：对于一些紧急又相对复杂的问题，客户交由外部专家的主导来快速完成是合适的；不足：对于一些相对没有那么复杂和紧急的事情，容易降低客户该有的参与度和积极性，不利于隐晦且重要信息的互动，不利于客户内部人员的成长和知识转移，不利于双方碰撞出属于该企业的新知识，容易让客户放弃该有的主导权和责任感导致项目的失败风险增大。
三、支持孕育式咨询的相关理论
理论一：复杂系统理论
著名未来学家凯文·凯利在他的成名作《失控》中说过“简单、机械的干预方式只适用于简单系统中的简单和短期目标”，我们觉得传统的咨询或培训等管理智慧服务近乎是或者就是典型的简单机械的干预方式，所以要想深度改变企业，特别是规模较大的企业这种复杂系统，我们需要长期陪伴、深度融合、多种角色、多样化干预方式。
理论二：知识发酵模型
（一）模型简介
天津大学的熊德勇与和金生发现知识在组织中获取、创新、传播、利用的过程与生物发酵的过程非常类似，于是提出了知识发酵模型。类比于生物发酵中的菌株、底物、生物酶、生物发酵环境、发酵产物等构成要素，他们提出知识增长的知识基因（引起组织学习的初始思想）、知识母体（组织中现有的知识和信息以及人们的学习态度、合作意愿等）、知识酶（组织中的知识协同机制）、知识增长环境（组织中学习的政策、文化、条件等）、更新知识（组织学习中产生的新的知识、主张、方法和方案等）等构成要素。据此模型，可以得出如下结论：
①知识发展不会凭空产生，关键的第一步是就要找到具备该知识的优良 “菌株“；
②知识在投入新的使用之前必须要经过“发酵”，就像菌种在新的养分中复制一样，所以，即使推广某种适用的经验，也需要新的接受人员学习、理解、消化；而如果用新知识来解决新问题，那就更需要这种消化、吸收、分析、归纳、综合、创新等等发酵过程；
③组织可以通过对知识发酵的整个过程以及环境进行管理来提升知识发酵效果，就像现代的生物发酵产业一样。
（二）管理咨询是非常典型的组织内知识发展过程，从知识发酵模型可以得到如下启发：
①管理顾问作为菌株，其个人的品质水平对于咨询的效果起到非常关键的作用；
②客户组织的学习氛围、条件、政策以及员工的学习意愿、要求与观点等是非常重要的影响因素；
③管理咨询过程应该是一个顾问与客户人员长期的充分融合的过程，只有这样才能充分发挥二者的主观能动性，否则咨询效果欠佳；
④整个咨询过程管理的有效性对于咨询的效果影响重大。
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